MEDIDAS PREVENTIVAS
(Extracto del Informe del OBSERVATORIO VASCO SOBRE ACOSO MORAL EN EL TRABAJO-MOBBING)
3.1. El acoso moral como riesgo profesional: medidas preventivas
3.1.1. ANÁLISIS DESDE EL PLANO TÉCNICO
a) Planteamiento
Las propuestas que distintos autores propugnan sobre medidas para hacer frente
a la problemática del mobbing pueden diferenciarse en función
de los distintos niveles de actuación según la fase del conflicto
en la que se apliquen. Así, puede distinguirse entre medidas preventivas,
medidas de intervención en las fases más tempranas, intervención
en las fases intermedias y apoyo a las víctimas en las últimas
fases.
Sin embargo, el enfoque de la prevención es el de la evitación
del riesgo profesional. Se trata de una vía primaria que cuando se
vea desbordada y sobrepasada debería abrir la posibilidad a vías
correctoras, reparadoras y sancionadoras. Así, la prevención
solamente se refiere a aquellas medidas que se pueden aplicar antes de que
se pueda detectar cualquier signo del proceso de mobbing. Una vez producidos
tales signos, se trataría ya de medidas de intervención propiamente
dichas.
Prevenir implica preguntarse por aquellos elementos que juegan un papel en
la generación de las conductas de hostigamiento o en su mantenimiento.
No puede establecerse relación causal, unívoca, necesaria y
siempre cierta entre las conductas de hostigamiento y elementos antecedentes
(lo cual delimitaría la cuestión de la prevención de
forma cerrada y operativa). Sin embargo, puede hablarse de causas potenciales
del acoso moral.
Así, existe un consenso en la identificación de elementos que
suelen estar presentes en la génesis o en el curso de tales situaciones,
jugando bien el papel de causa, estimulante o favorecedor del proceso.
El origen del mobbing puede ser muy diverso; desde desencuentros personales
o profesionales hasta conductas que responden a mecanismos perversos de distracción
pasando por conductas caracterizadas por una finalidad estratégica;
la exclusión de la víctima por motivo de gestión o ser
percibida como una amenaza para ciertas personas o para la organización
en su conjunto.
Sin embargo, estos diversos orígenes, en muchas de las ocasiones, no
explican por sí mismos la virulencia de las conductas de hostigamiento.
Se requiere un substrato, un caldo de cultivo que favorezca la emergencia,
mantenimiento y no resolución de la violencia psíquica. El término
"organizaciones tóxicas" ha sido planteado por algunos autores
para identificar organizaciones con una serie de características que
configuran tal caldo de cultivo. La "organización del trabajo"
adquiere aquí un papel básico, habiendo mostrado distintos estudios
la existencia de una relación fuerte entre el acoso moral y las llamadas
organizaciones pobres o deficientes del trabajo. De esta forma, tales conductas
ven favorecida su emergencia en organizaciones con métodos de trabajo
y producción muy pobres, con ausencia de apoyo e interés por
parte de los superiores, ausencia de posibilidades de colaboración,
existencia de múltiples jerarquías, excesos de demanda de trabajo,
escaso control sobre el trabajo, problemas de definición de rol, ausencia
de ética empresarial (todo vale), mala gestión del conflicto,
escasa cultura de prevención de los riesgos laborales y de los psicosociales
en particular, etc.
Por ejemplo, la Resolución 2001/2339(INI) del Parlamento Europeo sobre
el acoso moral en el lugar de trabajo señala que tanto la experiencia
como los estudios realizados señalan la existencia de vinculación
entre acoso moral y trabajos con elevada tensión, alta competitividad,
menos estabilidad en el empleo, situación laboral precaria (punto E).
Así mismo en el punto F señala como causas del acoso moral,
entre otras, las deficiencias en la organización el trabajo, la información
interna y la gestión, así como los problemas de organización
prolongados e irresueltos que pueden desembocar en la búsqueda de chivos
expiatorios y en el acoso moral.
Todo lo anterior plantea la cuestión en términos de situaciones
que se originan y cursan en el lugar de trabajo, como consecuencia de ciertos
factores organizacionales. En este entorno y a nivel preventivo, cuatro son
las áreas que deberían ser objeto de acción obligada;
el diseño del lugar de trabajo; el trabajo sobre los aspectos de ejercicio
de la autoridad; la clarificación de los estándares morales
de la organización y el estatus o posición social de las personas.
La actuación sobre el diseño de la organización y del
lugar de trabajo se constituye en pieza angular para evitar caldos de cultivo
en que florezcan las llamadas "organizaciones tóxicas". La
importancia de trabajar sobre los aspectos relacionados con el ejercicio de
la autoridad reside en que, de un lado, en la mayoría de los casos
las situaciones de acoso son de carácter vertical descendente (acoso
ejercido por superiores hacia subordinados) y, por otro lado, porque también
en la mayoría de los casos, la primera detección del problema
y gestión del conflicto corresponde a quien tiene poder de dirección.
Clarificar los estándares morales de la organización y la posición
de las personas dentro de ellas significa diferenciar lo correcto moral de
lo incorrecto, hacerlo saber y garantizar los derechos de la persona en la
organización, y su defensa, frente a posiciones de abuso.
b) Medidas preventivas
1) Cambios en el diseño del trabajo
Una de las primeras cuestiones que la prevención
debería considerar es las deficiencias del diseño del trabajo.
La literatura científica ha documentado reiteradamente el potencial
estresor de los factores relativos al contenido de la tarea y los relativos
a la organización de trabajo. Los trabajos bien diseñados, con
un nivel adecuado de demandas que no incurren en cargas mal dimensionadas
(por defecto o por exceso), con alto contenido de control sobre el propio
trabajo y amplia latitud de decisión tienen menos capacidad de generar
reacciones de estrés que trabajos caracterizados en términos
contrarios. Contribuyen también a reducir la probabilidad de aparición
de conductas de mobbing aspectos como el aumento del nivel de autonomía,
los asociados a la anulación de la ambigüedad de rol, los relacionados
con la evitación y solución del conflicto y los encaminados
a la mejora de las condiciones pobres del trabajo que reducen el apoyo social
entre las y los compañeros.
Los mecanismos operativos a este respecto serían:
- La evaluación de riesgos, y en concreto la de riesgos
psicosociales, como herramienta fundamental para detectar factores de riesgo
asociados a la organización y a la tarea
- la selección de personal, esta de perseguir no sólo la adaptación
persona-puesto y puesto-persona, sino también una adecuada y correcta
adaptación a otros aspectos de la organización como el clima
social, los valores y la cultura organizacional.
- el diseño del puesto, así como la adaptación al mismo
desde la selección de personal,
- el diseño de relaciones sociales y la integración en el grupo
humano,
- el análisis de los puestos de trabajo y el conocimiento, al menos
de esta manera, de las posibilidades de las y los trabajadores de forma que
se aumente el control del trabajo y se puedan diseñar, con mayor propiedad,
planes de formación,
- planes de formación y reuniones formativas sobre el propio trabajo
y los aspectos que le conciernen más estrechamente... sobre todo si
tiene riesgo de violencia,
- la definición y cuidado del clima laboral, sobre todo en lo que a
variables de relación social se refiere.
La Unión Europea recomienda un sistema de "buenas
prácticas" como política de prevención. Conocer
las recomendaciones generales y adaptarlas a la cultura y organización
de la empresa.
La Unión Europea ha publicado dos informes recientes donde pueden verse
ejemplos de estas buenas prácticas:
- Prevention of psychosocial risks and stress at work in practice. Presenta
20 ejemplos que fueron seleccionados para la Semana Europea de la Seguridad
y Salud en el Trabajo del 2002.
- Preventing violence and harassment in the workplace (2003). Este es un informe
más general, donde encontramos también algunos ejemplos.
La publicación de estas buenas prácticas permitirá a otras organizaciones aprovechar la experiencia y volver a adaptarlas a sus características.
2) Cambios en los sistemas de liderazgo-dirección
La casuística apunta a que la mayoría de las
situaciones de mobbing son de naturaleza vertical descendente, es decir, están
producidas o generadas por "algún jefe". Esto es plenamente
congruente con la posición de poder desde la que pueden llevarse a
cabo con cierta impunidad este tipo de conductas. Estando comprometidos, por
tanto, los sistemas de dirección y ejercicio de autoridad, se trataría
de incorporar habilidades para el ejercicio de las tareas de dirección
y supervisión, para el reconocimiento de los conflictos y para su adecuado
manejo. Es importante tener capacidad para reconocer las señales de
advertencia de un proceso de mobbing en sus momentos más tempranos.
Sin embargo puede no ser suficiente con ofertar y dotar de entrenamiento a
las líneas intermedias de las estructuras de la organización.
La probabilidad de que se produzcan los cambios se incrementa si:
- Se practica un nuevo estilo de gestión-liderazgo desde los niveles
más altos de gestión. La incorporación de nuevos valores
en la cultura de las organizaciones se ha mostrado más eficaz cuando
se lleva a cabo un proceso de cambio de arriba hacia abajo. El establecimiento
previo de la política preventiva y, concretamente, en materia de violencia,
junto con la implicación real de la alta dirección en la materia
debería contribuir a un cambio cultural dirigido, entre otros, al aspecto
de la resolución constructiva de conflictos.
- Se reconocen, detectan y manejan adecuadamente los conflictos. Deben identificarse
el tipo y la fuente del conflicto y decidir la adecuada estrategia de resolución
en función de sus ventajas y desventajas. Además del conocimiento
de las técnicas de resolución de conflictos, deben tenerse en
cuenta:
· la mejora de los sistemas de comunicación
ascendente, horizontal y descendente,
· el adecuado diseño del sistema de motivación, en el
que se contemplará, además, la evitación de situaciones
de desigualdad o la exposición social de los implicados o de las víctimas
(evitación de iniquidad),
· los sistemas (mediación, arbitraje, actuación...) escritos
y aprobados por los distintos estamentos y sindicatos a propósito del
asunto de la violencia y, en concreto, la psicológica,
· el establecimiento de sistemas de moderación y arbitrio en
función de las distintas fases del modelo de resolución de conflictos.
· la comprobación de la agilidad y eficiencia de dichos sistemas.
Es un hecho práctico frecuente el que las personas afectadas tengan
que enfrentarse a diversas comisiones que lo único que hacen es prolongar
el problema en el tiempo, crear rumores, y generar distintos acontecimientos
estresantes subsiguientes a la situación de hostigamiento psicológico,
contribuyendo de forma indirecta al mismo.
3) Fijación de los estándares de conducta ético-social de la organización
En este punto se trataría de fijar las reglas de juego de lo que se constituye en apropiado o en inapropiado desde un criterio moral y en relación con las muchas conductas que se producen en la organización. Debe quedar absolutamente claro, asumido y aceptado por todos, lo que constituyen conductas aceptables e inaceptables, justas e injustas y tolerables e intolerables. La importancia del sistema de comunicación en su más amplio sentido se hace evidente para tal propósito. A este respecto, puede resultar oportuno el disponer de material de entrenamiento correspondiente a cuestiones de hostigamiento psicológico así como la realización de discusiones éticas sobre este fenómeno, sus causas y sus consecuencias. La existencia de un código de conducta (escrito y que conozcan todos los miembros de la organización), también parece de trascendental importancia como forma de expresión de la política de la empresa respecto al fenómeno del acoso psicológico.
Las características de este código de conducta son:
- se definen de manera clara las conductas que son inadmisibles
y esta definición es asumida por todas las personas de la organización
- se expone de forma explícita que esas conductas no son admisibles
y serán sancionadas
- se traslada esta declaración para que sea conocida por todos los
miembros de la organización
Igualmente, la formación de la fuerza de trabajo constituye un elemento
fundamental que contribuye a esta elevación de los estándares
morales dentro de la organización dado que
- se enseña a las y los trabajadores a comunicar y manejar adecuadamente
sus emociones,
- las y los trabajadores aprenden a escuchar, preguntar, innovar, resolver
problemas y tomar decisiones, así como a trabajar juntos y considerar
las perspectivas de los demás. De alguna manera, se les enseña
así a manejar el estrés,
- se generan programas que educan en la comprensión de la diversidad
racial, étnica, social, educativa, de discapacidades y de las distintas
orientaciones sexuales, con lo que se evitarán motivos de crítica
propios de la situación de mobbing,
- se crean grupos de discusión para que las personas participantes
aumenten sus propias perspectivas, contribuyendo además a que las y
los trabajadores aprendan a facilitar el proceso de grupo y confronten de
forma directa y civilizada sus distintos puntos de vista.
4) Mejora de la posición social de cada persona
Un correcto sistema de gestión de discrepancias y
de gestión de los conflictos puede prevenir que una persona acabe siendo
víctima de mobbing. En este sentido, las normas formales de defensa
de los derechos individuales deben estar acompañadas de procedimientos
correctamente establecidos que sean garantes del derecho a la queja y del
anonimato de sus personas usuarias. Tales mecanismos han de contener unas
reglas de activación, unas normas procedimentales y las responsabilidades,
derechos y obligaciones de las partes implicadas en el proceso durante el
mismo. Es de importancia capital que tales reglas estén claras, explícitas,
escritas, sean públicas y lleguen a todas las y los integrantes de
la empresa.
Al menos se debe proponer:
- el procedimiento de queja: ante quién, en qué plazo, sobre
qué
- la obligación de respuesta por parte de la organización y
su plazo
- garantías de confidencialidad
- el procedimiento de recurso ante la decisión
- la seguridad de que no habrá represalias para quien denuncia ni para
quienes aportan información o intervienen de cualquier manera en el
procedimiento
Es conveniente que tales procesos estén en manos de personas expertas en el manejo y resolución de conflictos, personas que puedan actuar como consejeras. Por otro lado, tales procedimientos deben garantizar la ausencia de amenaza de sanciones u otro tipo de represalias a quien se quiera servir de ellos. La elección de la o el consejero será crucial para el éxito del procedimiento.
Esta figura debe atesorar una serie de características:
- neutralidad: trabajar en un departamento diferente al del conflicto. Además
debe parecer neutral a los que usarán el procedimiento.
- independencia para investigar y actuar
- autoridad para tomar decisiones
- poseer formación específica en resolución de conflictos
y en manejo del acoso
La sospecha de la participación de la dirección
en los casos de acoso en numerosas ocasiones y la dificultad de que una empresa
pequeña cuente con una persona de las características descritas
hace surgir la duda sobre la posibilidad de que la persona experta o consejera
pueda pertenecer a la propia organización. Se debe tener en cuenta
que dicha persona será una o un empleado de la propia empresa. Por
esta razón muchas trabajadoras y trabajadores recurren a figuras externas,
de la Inspección de Trabajo o de los organismos que velan por la salud
de las y los trabajadores - ej. OSALAN -
No obstante, existen importantes obstáculos para lograr prevenir estas
conductas mediante la intervención de una o un consejero ajeno. El
primero, la falta de recursos de los organismos citados para llegar al número
creciente de demandas. El segundo el desconocimiento de esta persona experta
externa de la cultura y organización de la empresa. La prevención
debe basarse en la mejora de esa organización y es necesario conocerla.
Por último, aunque tal vez el más importante, la intervención
ajena llega en fases avanzadas del proceso. No es fácil denunciar estas
situaciones, al principio la víctima no reconoce lo que le pasa. La
intervención se da cuando la o el trabajador sufre graves consecuencias
en su salud.
La recomendación es proponer a alguien de la organización. Para
evitar las dificultades expresadas en el párrafo anterior es necesario
la declaración por parte de la empresa del rechazo de las conductas
y de la cesión de autoridad para que esta figura realice su trabajo.
La persona elegida puede salir del servicio de prevención.
Un aspecto importante es que el establecimiento de este tipo de procesos es
más sencillo en organizaciones de un cierto tamaño que puedan
dedicar recursos a ellos. Sin embargo, se debería estudiar la posibilidad
de que tales sistemas fueran extensibles a empresas de pequeño tamaño
que no disponen ni de conocimiento ni recursos ni capacidad de gestión
para hacer frente a tales situaciones. Quizá una posible solución
sería establecer sistemas como los señalados pero con un ámbito
de aplicación de distintas empresas (vía convenios, etc.)
Pueden firmarse estos procedimientos aprovechando los convenios colectivos
sectoriales. Será necesario, aunque más difícil, llegar
a todo el empresariado y trabajadores que acoja ese convenio. También
habrá más dificultades para que las y los empresarios asuman
esas obligaciones. Actualmente existen propuestas y algunos acuerdos, pero
no procedimientos tan desarrollados como el de la OIT, por ejemplo.
Algunos ejemplos de estos convenios y declaraciones son:
- Convenio colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones
en materia de acoso de la OIT (febrero de 2001), con su anexo 1 (febrero de
2002) y anexo 2 (mayo de 2002) que, transitoriamente, amplían los plazos
de respuesta.
- Política antiacoso psicológico en el trabajo "mobbing"
de la sección sindical de CCOO de la universidad Rovira i Virgili de
Tarragona (octubre de 2002).
- Convenio colectivo de la Diputación Provincial de Valencia (2002).
Incluye el mobbing como falta grave. También el convenio colectivo
(2002) de los servicios sanitarios de la diputación de Valencia incluye
un artículo sobre mobbing en el capítulo VII Protección
de la salud y uno sobre mobbing y otro sobre acoso sexual en el capítulo
IX Régimen disciplinario:
- Convenio del 2002 en el sector del vidrio. Afecta a 25.000 trabajadores
- Convenio colectivo de banca privada para el 2003. La CGT reivindica dentro
del capítulo de salud laboral el estudio de la figura del mobbing,
la creación de comisiones de conflictos y la inclusión de los
riesgos psicosociales en las evaluaciones de riesgos.
- Convenio colectivo para cajas de ahorro. Negociación para el 2003.
Comisiones obreras propone la elaboración de un protocolo para la prevención
de los casos de acoso moral en el trabajo.
- Acuerdo sobre prevención y solución de quejas, dentro del
entorno universitario, en materia de acoso laboral (Mobbing), entre el rector
y los representantes de los trabajadores de la Universidad del País
Vasco. Octubre 2003.
Además en el 2002 se ha publicado la directiva 2002/73/CE que modifica la 76/207/CEE sobre la igualdad de trato entre el hombre y la mujer. La directiva define el acoso y el acoso sexual e insta a que el gobierno y los empresarios adopten las medidas preventivas oportunas. Vemos que en muchos sectores está presente la preocupación y que de manera progresiva estos convenios se introducen en las negociaciones.
5) Vigilancia de la Salud
La vigilancia de la salud puede ayudar de manera significativa
en la prevención de las conductas de acoso y en la minimización
de los efectos sobre la salud de las víctimas. Sin embargo, no es fácil
su aplicación. Los problemas de salud asociados al acoso son multicausales,
pueden sobrevenir por otros problemas ajenos al trabajo.
Además, en su inicio, ni siquiera se definen como patologías
sino como problemas relacionados con el bienestar, como molestias vagas o
como falta de confort.
Objetivos importantes de la vigilancia de la salud en relación con
el acoso moral podrían ser:
- Vigilancia poblacional de la organización: algunos cuestionarios
como el test de Langner-Amiel miden los problemas de salud psicosomáticos,
habitualmente relacionados con estos factores de riesgo. Unos índices
elevados en los resultados pueden indicarnos, al menos, una presencia importante
de factores de riesgo psicosocial. En empresas que hayan sufrido algún
caso de acoso pueden estar especialmente indicados.
- Vigilancia de las y los trabajadores sensibles: las consecuencias para la
salud tras la exposición a estas conductas son diferentes en distintas
trabajadoras y trabajadores. Algunas variables individuales pueden llevar
a sufrir efectos más graves o en un periodo de tiempo menor.
- Detectar patologías que puedan llevar al acoso. Si una persona sufre
una patología que influye para que se comporte de forma agresiva debe
ser tratada o apartada de la organización.
La vigilancia de la salud se entiende como un proceso continuo en el tiempo. Debe existir intercambio de información (no a nivel personal) con el resto del servicio de prevención para planificar y ejecutar un plan preventivo.
c) Intervención en las fases del proceso de mobbing
Las medidas propuestas en este punto tienen su aplicación
cuando ya se han actualizado las conductas de acoso. Se habla de intervención
porque el acoso ya se ha producido o se está produciendo (pudiendo
estar en su fase inicial, media o final). Las actuaciones de intervención
giran básicamente en torno al establecimiento de un sistema que permita
conocer "los casos" cuanto antes, asignar a la persona afectada
una persona de referencia, derivar a servicios especializados de atención
y ofrecer tratamiento médico-psicológico.
Una cuestión que facilita las actuaciones es que la víctima
pueda contar con una persona que le sirva de contacto permanente a lo largo
del proceso. Tal persona debe reunir tres condiciones:
- Debe pertenecer a un departamento distinto al de la víctima.
Con esto se pretende que la persona hostigada perciba a la persona-contacto
como alguien neutral en el proceso.
- Debe contar con una preparación y entrenamiento específicos
en la problemática del mobbing y en las cuestiones procedimentales.
- Debe contar con la posibilidad de tratar los problemas, de proponer soluciones
a los mismos a lo largo de toda la línea jerárquica. No se trata
solamente de escuchar y actuar como receptora de los problemas, sino de que
disponga de mecanismos eficaces para evitar que el conflicto prosiga su escalada.
Dicho de otra manera: debe poseer cierto grado de autoridad.
El tamaño, estructura, etc., de la empresa determinará
la posibilidad de poder contar con servicios específicos e imparciales
para tales tipos de problemas (y que, obviamente, pueden también entender
en otro tipo de conflictos como el acoso sexual o supuestos de violencia).
O de recurrir a servicios compartidos. Se trataría de servicios especializados
no sólo en el manejo de conflictos, sino en las cuestiones psicológicas
y en las legales. Su estructura, autoridad, funcionamiento y competencias
deberían estar debidamente clarificados y, por supuesto, recogidos
en soporte escrito para conocimiento de todo el personal de la empresa. En
algunas situaciones puede recurrirse a servicios externos a la empresa para
que ejerzan las funciones de arbitrio y, si se estima oportuno, de mediación.
Lo que hay que tratar de evitar es que se pase de la fase de conflicto, fase
donde las alteraciones van a ser, en principio, menores.
En cualquiera de los casos es necesario y conveniente disponer de un sistema
que permita conocer "el caso" cuanto antes, sistema basado en una
correcta orientación política corporativa previa cuyo cumplimiento
haya dado lugar al establecimiento de unos sistemas de detección y
comunicación adecuados.
A partir de aquí, cabe plantearse el tratamiento
siguiendo las siguientes líneas:
- tratamiento médico adecuado y
- adopción de medidas que eviten el impacto patogénico de las
condiciones de trabajo.
El primer paso es la resolución "informal"
del problema. Una persona de confianza servirá de intermediario entre
la persona acosadora y la víctima. En las fases iniciales puede solucionarse
así el problema. Si dejan de producirse las conductas acosadoras el
procedimiento terminará ahí y no quedarán registros del
caso.
Si se inicia la actuación formal:
- definir claramente los objetivos de la actuación. Las partes deben
saber si se buscan responsabilidades, solo mejoras en la organización,
etc.
- las partes deben conocer las actuaciones, las quejas, las denuncias. Deben
poder exponer su opinión
- la información se logra mediante la revisión de documentación
de la empresa y mediante la realización de cuestionarios y entrevistas.
Las fuentes para esa información serán la o el trabajador afectado,
la o el presunto acosador, la empresa, el servicio de prevención y
médico, las y los delegados de prevención o representantes de
las y los trabajadores, las y los jefes y las y los compañeros de la
víctima
- la entrevista trata de conocer la organización de la empresa, el
contexto y contenido de la tarea y la descripción detallada de las
conductas de acoso
- las conclusiones o resultado de la investigación debe hacerse llegar
a la persona afectada, a la o el presunto acosador, a la empresa y a otras
personas que se estime necesario. Es importante valorar y proteger la confidencialidad
de ciertas informaciones: datos médicos, etc.
d) extensión de los mecanismos de prevención del acoso sexual al mobbing.
1. Prevención
A continuación se recogen las medidas propuestas
por el Código de Conducta sobre las Medidas para Combatir el Acoso
Sexual (Comisión Europea, nov. 1991. Diario Oficial de las Comunidades
Europeas, vol. 35, nº L.49, 24 de febrero de 1992), que inicialmente
incluso han sido recogidas por algunas sentencias como expresión del
reconocimiento jurídico del acoso como situación determinante
de enfermedades del trabajo reconducibles al tratamiento de los accidentes
de trabajo ( SsTSJ Navarra)
El objetivo de este código es proporcionar a las y los empresarios,
a las y los trabajadores y sindicatos algunas orientaciones prácticas
que garanticen el que no se produzcan episodios de acoso sexual y, si ocurren,
garantizar que se dispone de los procedimientos adecuados para tratar el problema
y evitar que se repita. Salvando algunas diferencias entre el acoso sexual
y el acoso moral, las orientaciones propuestas para el primero pueden servir
para el segundo. De hecho, la resolución del Parlamento Europeo sobre
el acoso moral en el lugar de trabajo (2001/2339(INI)) habla se seguir los
modelos destinados a reprimir el acoso sexual. En el mismo sentido, las medidas
recogidas por la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo (FACTS
23) señalan la formulación de una política que incluya
las recomendaciones básicas recogidas por Código de Conducta
sobre las Medidas para Combatir el Acoso Sexual. También en la misma
línea, el convenio OIT está dirigido a la prevención
e intervención no sólo del acoso moral sino también del
sexual.
El esquema básico que recoge los mecanismos de prevención e
intervención planteados por el Código se presentan en la Tabla
1.
PREVENCIÓN ACTUACIÓN
Declaración de principios (y procedimiento)Comunicación de la
declaraciónResponsabilidadFormación Resolución informalConsejo
profesional y asistenciaProcedimiento ágil y eficaz de resolución-
alegaciones de las partes- investigaciones- infracciones y sanciones
Además de la necesidad de que el sistema legal contemple
un conjunto de recursos legales eficaces para actuar contra el acoso, es especialmente
necesario que las víctimas tengan garantizado el cese de las conductas
ofensivas y estén protegidas contra posibles represalias por haber
presentado una reclamación o denuncia. En este sentido, la manera más
efectiva de hacer frente al acoso sexual es elaborar y aplicar una política
a nivel empresarial.
Las medidas que se proponen están recogidas del Código de Prácticas
de la Comisión Europea. Son:
Declaración de principios:
Debe existir una declaración de las y los empleadores en el sentido
de mostrar su implicación y compromiso en la erradicación del
acoso, en la que se prohíba el mismo, defendiendo el derecho de todas
las trabajadoras y todos los trabajadores a ser tratados con dignidad, manifestando
que las conductas de acoso ni se permitirán ni perdonarán y
explicitando el derecho a la queja de las y los trabajadores cuando ocurran.
Se explicará lo que se entiende por comportamiento inapropiado y se
pondrá en claro que las y los directores y superiores tienen un deber
real de poner en práctica la política contra el acoso.
La declaración explicará el procedimiento a seguir por las víctimas
de acoso, asegurando la seriedad y la confidencialidad así como la
protección contra posibles represalias. Se especificará la posible
adopción de medidas disciplinarias.
Comunicación de la declaración
La organización debe asegurarse de que la política de no acoso
es comunicada a las y los trabajadores y que éstos la han comprendido,
que saben que tienen un derecho de queja para el que existe un determinado
procedimiento y que existe un firme compromiso en no tolerar los comportamientos
de acoso.
Responsabilidad
La responsabilidad de asegurar un entorno de trabajo respetuoso con los derechos
de quienes lo integran es de todas y todos los trabajadores, recomendándose
a los mandos que tomen acciones positivas para promocionar la política
de no acoso.
Formación
Se debe proporcionar una formación general a mandos y gestores, que
les permita identificar los factores que contribuyen a que no se produzca
acoso y a familiarizarse con sus responsabilidades en esta materia. Aquellas
personas a quienes se asignen cometidos específicos en materia de acoso
habrán de recibir una formación especial para desempeñar
con éxito sus funciones (información legal sobre la materia,
habilidades sociales para manejar conflictos, procedimientos de actuación,...).
En los programas generales de formación de la empresa se puede incluir
el tema del acoso.
2. Procedimientos de actuación frente al acoso
Es importante que los procedimientos de actuación tras una situación de acoso estén bien establecidos, de forma que resuelvan el problema de una manera rápida y eficaz. El procedimiento de denuncia es fundamental para que la política contra el acoso tenga éxito. Dos aspectos que deben ser clarificados son:
- a quién y cómo se ha de presentar la denuncia:
- cuáles son los derechos y deberes tanto de la presunta víctima
como del presunto acosador durante la tramitación del procedimiento
(por ejemplo, si es o no obligatorio activar el procedimiento interno, si
la activación de éste excluye o no la adopción de otras
medidas legales mientras esté en curso, etc.).
Resolución informal de los problemas:
Dado que en la mayoría de los casos sólo se busca el cese del
acoso, deben existir procedimientos tanto formales como informales.
Los procedimientos informales buscan solucionar la situación a través
de la confrontación directa entre las partes o a través de una
o un intermediario. Por el contrario, los procedimientos formales buscan una
investigación formal del asunto y la imposición final de sanciones
si se confirma la existencia de acoso.
Se aconseja acudir al procedimiento formal cuando el informal no dé
resultado o sea inapropiado para resolver el problema.
Consejos y asistencia:
Se recomienda que se designe a una persona para ofrecer consejo y asistencia
y participar en la resolución de los problemas tanto en los procedimientos
formales como en los informales. La aceptación de tales funciones debe
ser voluntaria y se aconseja que exista acuerdo en su nombramiento por parte
de representantes sindicales y trabajadoras y trabajadores.
A la persona designada se le formará específicamente en sus
nuevas funciones: manejo de resolución de problemas, políticas
y procedimientos de la organización, etc. y se le asignarán
los recursos necesarios para desempeñar su tarea.
Procedimiento de reclamación:
El procedimiento debe proporcionar a las y los trabajadores la seguridad de
que sus quejas y alegaciones serán tratados con total seriedad. Los
procedimientos normales de trámite de denuncias pueden no ser adecuados
en supuestos de acoso ya que los procedimientos habituales suelen exigir que
las reclamaciones se presenten en primera instancia ante el superior inmediato.
El problema puede plantearse cuando la persona acusada de acoso se encuentra
en la propia línea jerárquica de la víctima. En estos
casos cobran especial importancia las personas designadas para intervenir
en los procedimientos por acoso.
Investigaciones
Las investigaciones se han de llevar a cabo con total respeto para todas las
partes. Deben estar presididas por la independencia y la objetividad. Las
y los investigadores no deben tener ninguna conexión con las partes.
Se debe establecer un límite temporal para las investigación
con el fin de evitar, por un lado, un proceso en exceso dilatado y, por otro,
la imposibilidad de acudir al sistema legal. La agilidad en los trámites
y en la resolución se convierte en trascendente dado que va a contribuir
a minimizar el daño y a no generar, con posterioridad, nuevas e innumerables
situaciones de estrés.
Es conveniente que las partes puedan comparecer en las investigaciones con
alguien de su confianza (amigo, asesor, representante sindical,...), que la
investigación se lleve en régimen de contradicción y
que se mantenga la confidencialidad.
Infracciones y sanciones disciplinarias
Es conveniente que las normas disciplinarias recojan claramente las conductas
de acoso y las correspondientes sanciones.
e) Conclusiones
1.- Existe opinión generalizada en la doctrina científica,
política y social de que la naturaleza de las situaciones de mobbing
es de riesgo laboral y es considerado como un riesgo psicosocial, al que,
como al igual que otros riesgos, es posible - no obstante el diferente, y
aislado, CT 34/2003 de la DGITSS- aplicar políticas y mecanismos preventivos
de acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales .
2.- Las políticas de prevención se fijan en tres pilares fundamentales:
- La extensión de la cultura entre los trabajadores y la sociedad sobre
la maldad de estas conductas y la obligación de no tolerarlas.
- La actuación sobre las políticas organizativas de la empresa,
como sustrato donde pueden erradicarse circunstancias favorecedoras de las
prácticas acosadoras.
- La necesidad de establecer procedimientos de gestión de conflictos,
que alarmen sobre la pervivencia de un problema y permitan la protección
de las personas.
3.- Se va extendiendo la inclusión y elaboración de mecanismos
antimobbing (protocolos, convenios...) básicamente en grandes organizaciones
y a nivel sectorial.
4.- El artificio de los procedimientos antimobbing (procedimentales, persona
de referencia, recursos exigidos,...) deja en situación precaria a
las pequeñas empresas respecto a la actuación frente al acoso.
Esto requiere la búsqueda de sistema de acceso específico (p.ej.
vía convenios sectoriales) a políticas y recursos antimobbing
y a la defensa de posibles personas acosadas.
5.- Las vías básicas de prevención-actuación se
centrarían en aspectos como la formación, la información,
los acuerdos y los convenios.